Kliknij tutaj --> 🌔 myślenie out of the box

It is used frequently in the IT industry. It means that something is part of the product. We do not need to do any customizations to achieve that. Czym jest myślenie out of the box i jak wykorzystywać myślenie lateralne. Feb 11, 2021 Mentoring a Coaching – różnice. Feb 4, 2021 Co to jest MENTORING – Rola MENTORA Czym jest myślenie out of the box i jak wykorzystywać myślenie lateralne. How to Think 'Outside of the Box': 15 Steps (with Pictures) AKO SA TRÉNOVAŤ V MYSLENÍ OUT OF THE BOX - Ivana Miklovič Addictions aren’t the only thing we compartmentalize to our detriment. Sometimes we also compartmentalize our recovery. Our recovery is boxed away in the meeting we go to on Tuesdays, or the medicine we take every morning, or the program we went to for 3 months. Our recovery is under control: it’s in a box. But unlike addiction, our Outside the box became so popular that there is even an Inside the Box method, a reaction to all this 'outside the box'-talk. When you read methodologies used by trainers and facilitators of Faire Une Rencontre Avec Une Femme. Skip to content Dzisiejsze czasy wymagają od każdego lidera i menedżera kreatywności oraz nieszablonowego myślenia. Badania mówią, że 30% najbardziej kreatywnych ludzi generuje dla swoich firm 50% dochodów. Sukcesy wielu firm pokazują, że wdrożenie idei „Design Thinking” nie tylko daje szansę na rozwój w nowym kierunku, generuje wzrost finansowy, ale że zwycięstwo możliwe jest w każdej gałęzi gospodarki. To właśnie wykorzystanie „Design Thinking” łączy takich potentatów jak: Google, Virgin, Tesla, LinkedIn, Lego. Dzięki kulturze opartej na innowacji: Richard Branson pokazał, na przykładzie firmy Virgin, jak ogromna i warta ponad 3 miliardy dolarów firma potrafi odnawiać swój potencjał poprzez wydzielanie spółek zależnych, gdzie każda jest unikalna i szczególna. Firma Lego stworzyła formułę, która zakładała, że użytkownicy mogą tworzyć unikalne projekty z uniwersalnych składników. AMD (Advanced Micro-Devices) biła rekordy w szybkości produkcji procesorów. Pod względem osiąganych wyników i cen firma stała się jedną z najbardziej szanowanych marek. W Club Med kładziono nacisk, aby mimo procesów standaryzacji i globalizacji goście przeżywali podróże w niepowtarzalnej atmosferze. To tylko małe elementy sukcesu największych marek świata, ale wykorzystanie „Design Thinking” pozwala im się utrzymać w czołówce najlepszych na świecie. Chcesz stworzyć innowacyjne sposoby docierania do potencjalnych klientów? Chciałbyś by Twoi ludzie brali udział w tworzeniu innowacyjnych produktów i usług w oparciu o głębokie zrozumienie problemów i potrzeb użytkowników? Szukasz narzędzia, które pozwoli pokonywać wąskie gardła i rozwiązywać konstruktywnie problemy? Chcesz wzrostu pro-aktywności i wzrostu procentu trafionych pomysłów w Twoim zespole? A może po prostu zaciekawiła Cię idea „Design Thinking” wykorzystywana przez takie firmy jak: Amazon, Google, LinkedIn, Tesla? Skorzystaj z wiedzy najbardziej kreatywnego eksperta w Polsce i uwolnij kreatywny potencjał Twojej firmy! Warsztat został przygotowany z myślą o osobach, które zajmują się praktycznym rozwiązywaniem problemów w obszarze biznesu oraz działań społecznych. Każdy Uczestnik będzie miał możliwość przepracowania trudności, którymi się zajmuje z perspektywy psychologicznej oraz opracowania zbioru nowatorskich, gotowych do zastosowania rozwiązań. – rejestracja, powitalna kawa i – rozpoczęcie szkolenia KULTURA INNOWACJI I CREATIVE DESIGN THINKING (DEBATA) Dlaczego najlepsze efekty osiągają firmy i liderzy wspierający kulturę innowacji? Nadzieja na sukces – Kluczowy stymulator kultury innowacji. Lęk przed porażką – Kluczowy inhibitor kultury innowacji. Czego możemy się nauczyć od sztucznej inteligencji? Nowe pokolenie jako wyzwanie i źródło inspiracji dla innowacyjnych menedżerów. Przechodzenie od entuzjazmu do rozczarowania i od rozczarowania do wytrwałości. Psychologiczne znaczenie świętowania sukcesu. TRANSFER PRZEZ ANALOGIĘ JAKO PODSTAWOWE NARZĘDZIE „DESIGN THINKING” (ĆWICZENIA INDYWIDUALNE) Na czym polega myślenie przez analogie i jakie są jego zasady? Prezentacja indywidualnych sytuacji problemowych i poszukiwanie analogicznych odniesień Metafora a analogia – podobieństwa i różnice Jak dobierać nośne metafory i skąd brać trafne analogie? Zasady (ekologia) stosowania metafor i analogii w praktyce biznesowej. Opracowywanie puli potencjalnie skutecznych rozwiązań. POBUDZANIE POTENCJAŁU INNOWACJI W ZESPOLE/ORGANIZACJI (CASE STUDY) Jak zapalać innych do realizacji dobrych pomysłów? Psychologiczny model wzbudzania intencji działań innowacyjnych. Konieczność odrębnego opracowania oddziaływania na postawy Pracowników, normy i spostrzeganie trudności /wykonalności zadania. Projektowanie zmian w firmie z wykorzystaniem transferu przez analogię . Wykorzystanie analogii w procesie rozwiązywania problemów. JAK PODTRZYMYWAĆ ZAANGAŻOWANIE I KREATYWNEGO DUCHA ZESPOŁU? Jak neutralizować „biznesowe toksyny”? Lider jako model do naśladowania. Norma formalna a norma nieformalna – jak działać w różnych wariantach korelacji norm? Jak sobie radzić z mechanizmami obronnymi i strategiami defensywnymi? JAK UŁATWIAĆ PRACOWNIKOM REALIZACJĘ POSTULATÓW INNOWACJI? Jak eliminować zjawisko „próżniactwa społecznego”? Zarządzanie dynamiką komplementarności – „Godzenie” różnorodnych postaw Jak wykorzystywać napięcie pomiędzy rolami zespołowymi? Komunikacja konstruktywnego konfliktu – wymiana opinii i ocen w duchu „kultury kreatywnej” . PODSUMOWANIE: TRZY ROLE LIDERA INNOWACYJNOŚCI (DEBATA) JAKĄ ELASTYCZNOŚCIĄ POWINIEN SIĘ WYKAZAĆ LIDER, BY PRZEWODZIĆ PROCESOWI INNOWACYJNOŚCI W FIRMIE? Lider jako mentor – Pobudzanie entuzjazmu, zapalanie do pomysłu. Lider jako wzorzec – Chcesz wiedzieć jak pracować? Patrz na mnie! Lider jako coach – Wspieranie procesu zamiast zastępowania i wyręczania. – zakończenie szkolenia Słowo od eksperta: Przygotowałem ten warsztat z myślą o osobach, które zajmują się praktycznym rozwiązywaniem problemów w obszarze biznesu oraz działań społecznych. Każdy Uczestnik będzie miał możliwość przepracowania trudności, którymi się zajmuje z perspektywy psychologicznej oraz opracowania zbioru nowatorskich, gotowych do zastosowania rozwiązań. Uczymy się przez doświadczenie, a więc każdy analizowany przypadek jest źródłem praktycznych inspiracji. Im większa różnorodność branych pod uwagę problemów tym lepiej. Wszystkie umysły i wyobraźnie na pokład i działamy! A ja, w zależności od dynamiki procesu, raz będę pełnił rolę inspiratora, a w innym momencie mentora lub coacha (też nie lubię tego słowa). Warstwę merytoryczną warsztatu oparłem na filarach, z którymi przez ostatnie lata miałem się okazję trochę zaznajomić. Fundamentem jest psychologia kreatywności oraz wyniki badań, które prowadzę, głównie dotyczących digitalizacji, techno-empowermentu, zmiany i lęku przed sztuczną inteligencją, a także modelami wdrażania tzw. pozytywnej technologii. Opowiem o paru aktualnych projektach, np. o przygotowywanym na wystawę EXPO połączeniu mózgu z interfejsem haptycznym (Brain Net, Brain Computer Interaction). Bardziej szczegółowo przeanalizujemy przypadek innowacyjnej digitalizacji w intralogistyce. Najważniejsze jednak będą problemy i projekty każdego z Uczestników. Ich analiza „na gorąco” najlepiej ujawnia szkodliwe i pożądane schematy myślowe, style poznawcze oraz emocjonalne bariery, które wystarczy sobie uświadomić, żeby potem kontrolować. Ten warsztat jest energetycznym i soczystym wydarzeniem. Do zobaczenia 🙂 Paweł Fortuna Sprawdź, za co uczestnicy cenią to szkolenie: Niezwykle barwna postać, z pozoru zbyt kontrowersyjny jak na trenera, w praktyce –genialny „dostarczyciel” rozwiązań. Dyrektor Centrum Szkoleń, ING Bank Śląski SA Jak zwykle porwał mnie Paweł Fortuna. Energia jaką emanuje, zaangażowanie to coś niezwykłego. Bożenna KrupińskaPrezes Zarządu, Metkol Pruszyński Sp. z Zdobądź know-how, które poznało już ponad 80 firm: 100% GWARANCJI SATYSFAKCJIRozwijaj kompetencje bez ryzyka! Skorzystaj ze 100% gwarancji satysfakcji – jeżeli w ciągu 2 pierwszych godzin szkolenia uznasz, że nie spełnia ono Twoich oczekiwań, możesz po prostu oddać materiały szkoleniowe na stanowisku obsługi klienta, a otrzymasz całkowity zwrot kosztu szkolenia. Masz pytania? Anna Chmielewska project manager @ 22 355 24 00 SKONTAKTUJ SIĘ Masz pytania? Anna Chmielewska project manager @ 22 355 24 00 Gwarancja: 100% gwarancji zadowolenia– otrzymasz zwrot kosztu szkolenia, jeśli zrezygnujesz z udziału w ciągu pierwszych 2 godzin szkolenia! Potrzebujesz zorganizować to szkolenie jako zamknięte? Chcesz dopasować program do potrzeb Twojej firmy? SKONTAKTUJ SIĘ PODOBNE SZKOLENIA: Dla kogo Audytorów wewnętrznych Kontrolerów Analityków Wszystkich zainteresowanych, którzy chcą poszerzyć i uzupełnić wiedzę Cele i korzyści Cele szkolenia: Poznać i przećwiczyć w praktyce zastosowanie koncepcji „poziomów oporu przed zmianą” Przekazać uczestnikom umiejętność opracowania diagramu stanu obecnego – CRT – oraz diagramu konfliktu – Cloud – a także zastosowania tzw. technik „zmiany jakościowej” i „bezpośredniego otoczenia” Zastosować „narzędzia myślowe” do rzeczywistych problemów z wnętrza firmy Po zakończeniu warsztatów uczestnicy będą potrafili: Samodzielnie poprowadzić prace nad diagnozą sytuacji w firmie przy zastosowaniu narzędzi myślowych Wybrać odpowiednie do wybranej sytuacji narzędzie myślowe Wykorzystać narzędzia myślowe do przeprowadzenia procesu podejmowania decyzji o wprowadzeniu zmian w firmie Wykorzystać narzędzia myślowe do identyfikacji ograniczeń w firmie oraz selekcji projektów, których wdrożenie skutecznie usunie te ograniczenia Program Czym są narzędzia myślowe? Ile ich jest? W jakim celu zostały stworzone? Kiedy je wykorzystywać? Naukowe podejście do zarządzania organizacją „Leczenie objawowe” – najczęstsza praktyka menedżerska Dlaczego bardzo często naprawdę świetny pomysł jest odrzucany przez decydentów? „Opór przed zmianą” i jego praktyczna forma Ocena gotowości środowiska, w którym planujemy wprowadzić zmianę. Sposoby komunikowania wprowadzenia zmian, które gwarantują sukces CRT – Current Reality Tree – zastosowanie diagramu stanu obecnego dla zbudowania porozumienia co do rzeczywistych przyczyn obserwowanych zjawisk i uzgodnienia tzw. kierunkowego rozwiązania Master Cloud – jak odnaleźć kluczowy konflikt każdej firmy Problem jako konflikt Kompromis jako intuicyjna droga poszukiwania rozwiązań Przełamanie konfliktu Cloud – wykorzystanie diagramu konfliktu do odnalezienia przełomowego rozwiązania Breakthrough solution – dlaczego dla każdego problemu/decyzji istnieje potencjalnie przełomowe rozwiązanie Wykorzystanie narzędzi myślowych Teorii Ograniczeń do poprowadzenia w organizacji dyskusji o źródłach problemów, jakie na co dzień obserwowane są przez wszystkich pracowników w różnych obszarach Identyfikacja kluczowych ograniczeń w organizacji Różnica pomiędzy problemem a „sytuacją problemową” Sytuacja problemowa jako źródło poszukiwania innowacji. Dwa etapy procesu myślenia innowacyjnego Nieintuicyjne metody poszukiwania nowych rozwiązań Fiksacja i sposoby jej przełamywania Rozwiązanie eleganckie” w języku innowacji Technika „zmiany jakościowej” w generowaniu nowych koncepcji Technika „bezpośredniego otoczenia” w generowaniu nowych koncepcji Organizowanie pracy nad rozwiązywaniem sytuacji problemowej w sposób systematyczny Pomysł vs. Koncepcja Wykorzystanie koncepcji NFS dla uporządkowania wygenerowanych pomysłów Szablon opisu koncepcji Przełożenie wyników zastosowania narzędzi myślowych na portfel projektów, którego wdrożenie skutecznie usunie wszystkie ograniczenia Trenerzy Bartosz Stawski - specjalizuje się w facylitacji procesu rozwiązywania problemów i tworzenia innowacyjnych rozwiązań, planowaniu projektów, coachingu zespołów projektowych, a także wdrażaniu zasad zarządzania umożliwiających efektywną realizację portfela projektów. Punkty edukacyjne Za szkolenie można otrzymać 15 CPE. Po uzyskaniu certyfikatów CIA/CGAP należy przestrzegać wymogu kontynuowania profesjonalnej edukacji, co wiąże się z koniecznością odbycia, udokumentowania i zgłoszenia godzin rozwoju zawodowego ( szkoleń) rocznie. Nasze szkolenia spełniają wymogi międzynarodowych organizacji zawodowych (ACCA, IIA) dotyczące dalszego kształcenia ich członków. Innowacje. Narzędzia myślowe dla audytorów Dla audytorów, analityków, martketingowców. Dla kadry zarządzającej, PMO, liderów. Narzędzia logicznego rozwiązywania problemów biznesowych. Przeczytaj ciekawy wywiad z trenerem tego szkolenia, Bartoszem Stawskim „Dlaczego nie należy myśleć out of the box” Dla kogo Audytorów wewnętrznych Kontrolerów Analityków Wszystkich zainteresowanych, którzy chcą poszerzyć i uzupełnić wiedzę Cele i korzyści Cele szkolenia: Poznać i przećwiczyć w praktyce zastosowanie koncepcji „poziomów oporu przed zmianą” Przekazać uczestnikom umiejętność opracowania diagramu stanu obecnego – CRT – oraz diagramu konfliktu – Cloud – a także zastosowania tzw. technik „zmiany jakościowej” i „bezpośredniego otoczenia” Zastosować „narzędzia myślowe” do rzeczywistych problemów z wnętrza firmy Po zakończeniu warsztatów uczestnicy będą potrafili: Samodzielnie poprowadzić prace nad diagnozą sytuacji w firmie przy zastosowaniu narzędzi myślowych Wybrać odpowiednie do wybranej sytuacji narzędzie myślowe Wykorzystać narzędzia myślowe do przeprowadzenia procesu podejmowania decyzji o wprowadzeniu zmian w firmie Wykorzystać narzędzia myślowe do identyfikacji ograniczeń w firmie oraz selekcji projektów, których wdrożenie skutecznie usunie te ograniczenia Program Czym są narzędzia myślowe? Ile ich jest? W jakim celu zostały stworzone? Kiedy je wykorzystywać? Naukowe podejście do zarządzania organizacją „Leczenie objawowe” – najczęstsza praktyka menedżerska Dlaczego bardzo często naprawdę świetny pomysł jest odrzucany przez decydentów? „Opór przed zmianą” i jego praktyczna forma Ocena gotowości środowiska, w którym planujemy wprowadzić zmianę. Sposoby komunikowania wprowadzenia zmian, które gwarantują sukces CRT – Current Reality Tree – zastosowanie diagramu stanu obecnego dla zbudowania porozumienia co do rzeczywistych przyczyn obserwowanych zjawisk i uzgodnienia tzw. kierunkowego rozwiązania Master Cloud – jak odnaleźć kluczowy konflikt każdej firmy Problem jako konflikt Kompromis jako intuicyjna droga poszukiwania rozwiązań Przełamanie konfliktu Cloud – wykorzystanie diagramu konfliktu do odnalezienia przełomowego rozwiązania Breakthrough solution – dlaczego dla każdego problemu/decyzji istnieje potencjalnie przełomowe rozwiązanie Wykorzystanie narzędzi myślowych Teorii Ograniczeń do poprowadzenia w organizacji dyskusji o źródłach problemów, jakie na co dzień obserwowane są przez wszystkich pracowników w różnych obszarach Identyfikacja kluczowych ograniczeń w organizacji Różnica pomiędzy problemem a „sytuacją problemową” Sytuacja problemowa jako źródło poszukiwania innowacji. Dwa etapy procesu myślenia innowacyjnego Nieintuicyjne metody poszukiwania nowych rozwiązań Fiksacja i sposoby jej przełamywania Rozwiązanie eleganckie” w języku innowacji Technika „zmiany jakościowej” w generowaniu nowych koncepcji Technika „bezpośredniego otoczenia” w generowaniu nowych koncepcji Organizowanie pracy nad rozwiązywaniem sytuacji problemowej w sposób systematyczny Pomysł vs. Koncepcja Wykorzystanie koncepcji NFS dla uporządkowania wygenerowanych pomysłów Szablon opisu koncepcji Przełożenie wyników zastosowania narzędzi myślowych na portfel projektów, którego wdrożenie skutecznie usunie wszystkie ograniczenia Punkty edukacyjne Za szkolenie można otrzymać 15 CPE. Po uzyskaniu certyfikatów CIA/CGAP należy przestrzegać wymogu kontynuowania profesjonalnej edukacji, co wiąże się z koniecznością odbycia, udokumentowania i zgłoszenia godzin rozwoju zawodowego ( szkoleń) rocznie. Nasze szkolenia spełniają wymogi międzynarodowych organizacji zawodowych (ACCA, IIA) dotyczące dalszego kształcenia ich członków. Szczegóły programu modułowego Myślenie out‑of‑the‑box – określenie to od czterech dekad króluje w świecie biznesu (i nie tylko), stając się mantrą konsultantów i osławioną receptą na wszystko. Czy oznacza to, że nie wystarczy już zwykłe myślenie? Czy z naszym jest coś nie tak? Czy może padliśmy ofiarą jakiejś zbiorowej manipulacji?Sprawdźmy. Podaj połowę z trzynastu? Oczywiście bez problemu znajdujesz odpowiedź, więc z myśleniem nie jest źle. A teraz krótka ankieta: ilu odpowiedzi udzieliłeś? jednej, dwóch, więcej niż dwóch, miałem więcej pytań niż odpowiedzi. Zaraz, to może być więcej różnych połów z trzynastu? Gdy się dobrze nad tym zastanowić, to tak. Ale mało kto przy tak prostym zadaniu to robi. Przyzwyczajeni jesteśmy do szybkich, gotowych i wyuczonych w szufladzie Spytani (lub w zetknięciu z problemem) sięgamy do odpowiedniej szufladki w pamięci, w której mamy gotową odpowiedź albo przynajmniej instrukcję, jak ją znaleźć. Tak jak powyżej: podziel 13 przez 2. Natychmiast sięgamy do kolejnej szufladki i mamy rozwiązanie. Problem w tym, że szukamy jednej, jedynej, słusznej odpowiedzi i zadowalamy się momentalnie, gdy ją znajdziemy. Choć z tą słusznością to, prawdę mówiąc, może być różnie. Daniel Kahneman w swojej książce „Pułapki myślenia” przytacza prostą zagadkę: kij bejsbolowy i piłka kosztują razem $1,10; kij jest o dolara droższy od piłki; ile kosztuje piłka? Jeśli pomyślałeś o 10 centach, to jesteś w dobrym towarzystwie – tak odpowiedziało 80% z wielu tysięcy testowanych studentów różnych uniwersytetów – ponad 50% w tak renomowanych uczelniach jak Harvard, Princeton czy Massachusetts Institute of Technology – ale niestety ze złą odpowiedzią („bardzo dobrze... pała”, powtarzając za znaną audycją satyryczną). Wystarczy proste zsumowanie obu cen, by się o tym się pierwszą odpowiedzią i jesteśmy gotowi jej bronić do końca. Na tym właśnie polega problem z rozwiązywaniem problemów – zwłaszcza tych złożonych i dotyczących wielu osób. Wówczas każdy walczy o swoje własne, jedyne i subiektywnie słuszne rozwiązanie. Gdy zaś jesteśmy sami, zadowalamy się czymś, co nie dość, że może być fałszywe, to jeszcze zamyka nam drogę do szukania innych rozwiązań. Nie, spokojnie, 6,5 to prawidłowy wynik dzielenia, ale o tym mistrzem zarządzania sobą »A jeśli bym Cię poprosił, byś w 3 sekundy podał połowę z 957389? Szybko do szufladki, a tam odpowiedź: nie da się. To też odpowiedź i też nas zadowala, bo też uznajemy ją za prawdziwą (stanowczo nazbyt często).Choć w większości sytuacji możemy faktycznie obyć się z tą jedną odpowiedzią – nawet z tą, że się nie da – to gdy stajemy przed wyzwaniem i szukamy odpowiedzi, której jeszcze nie było albo po prostu jej jeszcze nie znamy, potrzeba wówczas czegoś więcej niż sięganie po wyuczone i pewne rozwiązania. Zamiast reaktywnego grzebania w pamięci potrzebujemy kreatywnego użycia out‑of‑the‑box zostało spopularyzowane w latach 70. przez konsultantów biznesowych. By pokazać potrzebę wychodzenia poza pewne schematy myślenia i konieczność zmiany paradygmatu przy rozwiązywaniu problemów związanych z rozwojem biznesu, posługiwali się oni słynną zagadką z dziewięcioma kropkami, która stała się potem symbolem myślenia poza pudełkiem. Stworzył ją na początku ubiegłego wieku brytyjski matematyk Henry Ernest Dudeney, a polega na połączeniu owych kropek, ułożonych w kwadrat 3x3, czterema prostymi liniami, narysowanymi bez odrywania ołówka. Jeśli nie znasz rozwiązania, to przerwij na moment czytanie i wróć z odpowiedzią (oby nie z gatunku „to się nie da”).Każdy, kto zna rozwiązanie, wie, że bez wyjścia poza schematy myślowe i ramy własnych założeń faktycznie „to się nie da”. Ale jak już opuścimy domniemane granice zasugerowane przez kształt rzędów kropek, to możemy nagle odkryć więcej rozwiązań. Możemy nawet dojść do wniosku, że cztery linie to za wiele. Nasza kreatywność zacznie nam podsuwać nowe perspektywy, a za nimi nowe drugiej stronie lustra Skąd się to bierze? Dlaczego wpadamy w pudełko? Opisywany wyżej sposób myślenia to jedno. Bardziej istotne, moim zdaniem, jest to, jak reagujemy na pytania. Mamy niestety tendencję do skrupulatnego trzymania się tego, co naszym zdaniem jasno wynika z postawionej kwestii. I właśnie tutaj wpadamy w pułapkę. Potrzebujemy jasnej sytuacji, więc tę jednoznaczność sami sobie wymyślamy. Skoro mamy połączyć kropki, to musimy się poruszać między kropkami. Na dodatek łączenie oznacza, że trzeba zacząć na kropce i na kropce skończyć. Niby oczywiste. Z tym że tego w ogóle nie było w zadaniu. Sami to zamiast słuchać pytań, nauczmy się je zadawać. Jak Alicja, która stojąc przed lustrem zastanawiała się, co może być po jego drugiej stronie. Czy jest odwrotnie niż w świecie, w którym była? Okazało się, że jest tam bogactwo zaskakujących i logicznych, choć zdawałoby się niemożliwych – przynajmniej po tej stronie – rzeczy. Po drugiej stają się one gdybyśmy podeszli do problemu z kropkami... po prostu odwrotnie? Na przykład zamiast próbując odpowiadać, zadali pytanie? Najlepiej odwrotne – jak umieścić te dziewięć kropek na narysowanych liniach? Odpowiedź znaleźlibyśmy zapewne bez większego trudu. Wystarczy tylko przeformułować problem, by uwolnić kreatywność, unikając pułapki tylko przeformułować problem, by uwolnić #kreatywnośćWróćmy do naszej połowy z trzynastu. A co może być kreatywnego w prostym dzieleniu – możesz zapytać? W samym dzieleniu faktycznie nic. Chodzi właśnie o to, że jeśli skupimy się na dzieleniu jako działaniu arytmetycznym, to pozostaniemy tylko z jedną odpowiedzią. A jest ich bardzo wiele. Tak, połów z trzynastu może być bardzo, bardzo dużo. No to podejdźmy w analogiczny sposób i zacznijmy zadawać pytania (wariant d w ankiecie na początku nie był żartem). Co oznacza podzielić? Przeciąć, rozgraniczyć, rozdzielić, rozwarstwić, przepołowić – no proszę, już masz nowe rozwiązania, prawda? Idźmy dalej: co może oznaczać trzynaście? Słowo lub liczbę. No i mamy kolejne warianty połówek. Pójdźmy za ciosem − jak można je zapisać? Po arabsku, po rzymsku, w układzie dwójkowym itd. Można teraz bawić się w różne sposoby dzielenia różnie zapisanych słów i liczb. Fantazja podpowie nam całą masę pomysłów. Wystarczyło, przez zadawanie pytań, kolejno weryfikować założenia. Wyobraźnia, zamiast stawiać domyślne ściany pudełka, zaczyna wędrować w poszukiwaniu wszystkiego, co może być myśleć o niebieskim słoniu A jak to wygląda w praktyce biznesowej? Skoro idea myślenia out‑of‑the‑box stamtąd się wywodzi, to powinno być wspaniale. Niestety zbyt często odbiera się to w kategoriach wzorca do równania, warunku do spełnienia czy celu do osiągnięcia. Mottem większości zebrań i narad stał się nakaz: myślcie out‑of‑the‑box! Wówczas w oczywisty sposób dzieje się coś przeciwnego, jak w paradoksie psychologicznym o niemyśleniu o niebieskim słoniu. Mózg po prostu nie jest w stanie wykonać polecenia, by nie myśleć o niebieskim słoniu. Momentalnie i nieuchronnie robi coś wręcz odwrotnego. Żeby nie myśleć o niebieskim słoniu, musi najpierw przywołać na myśl właśnie to, o czym ma nie inaczej będzie, gdy kategorycznie każemy naszemu mózgowi zapomnieć o ograniczeniach? Na takie dictum reakcją jest natychmiastowe stworzenie sobie ograniczających ram i kurczowe trzymanie się strefy komfortu, czyli powielanie bezpiecznych i znanych rozwiązań (łącznie z odkryciem, że już nic innego znaleźć się nie da). A gdyby w opisywanym paradoksie polecenie brzmiało: „pomyśl o czymś niebieskim, a teraz pomyśl o słoniu”, czy komukolwiek przeszedłby przez myśl niebieski słoń? Chcesz myślenia out‑of‑the‑box? Ani słowa o zjawisko w psychologii ma nazwę ironicznych procesów kontroli – to wiele wyjaśnia. Ale pokazuje też, jak można temu przeciwdziałać – poprzez samą ironię. Przykładem może być prowokacja. David Tanner, były dyrektor Centrum Kreatywności i Innowacji w koncernie DuPont, przytacza przykład użycia takiego właśnie sposobu, gdy pracowali z działem IT nad pomysłami na znaczną redukcję kosztów. Cała praca skupiła się na szukaniu sposobów na wydawanie jak najmniejszej ilości pieniędzy. Dopiero gdy ktoś prowokacyjnie zaproponował, by zwiększyć wydatki, uświadomili sobie, że przyjęli za pewnik, iż koszty można zmniejszać, jedynie mniej wydając. Dzięki tej prowokacji znaleźli proste rozwiązanie: wydawać więcej, ale redukując liczbę dostawców; składając większe zamówienia u wybranych dostawców, mogli uzyskać znacznie lepsze ceny. Przyniosło to w efekcie milion dolarów rocznie oszczędności. A było efektem zaledwie jednogodzinnej sesji kreatywnej – dobrej sesji chciałbym zamykać kwestii wychodzenia out‑of‑the‑box tylko w kilku przytoczonych radach. Byłoby to tworzenie pudełka − i to dość ciasnego. Sposobów jest naprawdę bez liku, a ja starałem się jedynie wskazać kilka kierunków. Najważniejsze chyba jest to, by odpowiednio formułować problem, a dla już określonej kwestii szukać jak najszerszego myślenie o problemie jako trudnej sytuacji stawia nas pod ścianą – ścianą pudełka. Dlatego przede wszystkim proponuję, by patrzeć na problem jak na sposobność – początek nowych, nieznanych możliwości, wtedy kontekst sam się poszerzy. Pamiętaj – myśl o czymkolwiek niebieskim, myśl o jakimkolwiek słoniu, a gwarantuję Ci, że niebieski słoń się nie pojawi. Badania naukowe dowodzą, że każdego człowieka można nauczyć bycia bardzo skutecznym innowatorem, wymaga to tylko systematycznego ćwiczenia umysłu. Prawdziwym wyzwaniem jest uczynienie organizacji zdolną do wykorzystywania tego potencjału poprzez stworzenie odpowiednich warunków do codziennego poszukiwania, rozwijania i testowania innowacyjnych koncepcji na wszystkich szczeblach organizacji. O tym więcej w wywiadzie z Bartoszem Stawskim przeprowadzonym przez Martę Smyrską dla 1. Chcę porozmawiać o Systematic Inventive Thinking. To opracowana w Izraelu metodyka, która umożliwia praktyczne podejście do tworzenia innowacji i rozwiązywania problemów. Uczy ona odbiorców, aby nie starali się myśleć out of the box, ale przeciwnie: zostali w pudełku i używali dostępnych narzędzi. Czy myślenie out of the box się nie sprawdziło? Czy jest passe? Nie wiem, czy jest passe. Należałoby powiedzieć, że nie tyle jest passe, ale że badania naukowe pokazują, iż postulat myślenia out of the box jest niewłaściwy, bo wcale nie prowadzi do tego, żeby być skuteczniejszym w działaniu polegającym na szukaniu innowacji. Bo co to znaczy out of the box? W potocznym rozumieniu, że prosimy ludzi, aby porzucili wszelkie ograniczenia i porzuciwszy je, szukali nowych pomysłów. Z punktu widzenia procesów poznawczych jest to jedno z najtrudniejszych zadań! Bo to jest tak, jakbyśmy położyli przed sobą czystą kartkę i mieli napisać coś, co nie istnieje. Nasz mózg w ogóle sobie z tym nie radzi, z takim zadaniem, bo nawet nie ma punktu startowego. Jeśli miałbym krytykować postulat out of the box, to dlatego że on nie tylko wcale ludziom nie pomaga, ale jeszcze bardziej utrudnia im zadanie. Żeby ułatwić zadanie umysłowi, żeby to sobie ułatwić, należy przyjąć jak najwięcej ograniczeń. Im bardziej inside the box się znajdziemy, im bardziej ograniczamy nasze pole poszukiwań, tym naszemu umysłowi będzie łatwiej. 2. Zadałam to pytanie, bo kilka dni temu widziałam posta na LinkedIn. Jego autor szukał szkoleń, które uczą właśnie myślenia out of the box. Ludzie używają sformułowania out of the box, nie rozumiejąc jego istoty. Samo sformułowanie wzięło się z pewnego eksperymentu, który doprowadził do tego, że ludziom kazano mentalnie „wyjść z pudełka”, bo wtedy znajdą rozwiązanie swojego zagadnienia. Co z tego, skoro gdy ludziom kazano to robić, wcale nie byli skuteczniejsi. Bo „wyjść z pudełka” to nadal nie jest żadna praktyczna wskazówka. Ludzie potocznie używają tego sformułowania na „szukam narzędzi, które pozwolą mi myśleć bardziej innowacyjnie”. Przy czym powszechne rozumienie jest takie, że innowacja oznacza porzucenie ograniczeń, a jest wręcz przeciwnie, musimy przyjąć ich jak najwięcej. 3. To… na czym konkretnie polega Twoja praca? W jaki sposób zmieniasz kierunek myślenia o innowacjach? Dzisiaj analogia, która najlepiej tłumaczy moją rolę zawodową, wygląda tak, że ja jestem nauczycielem WF-u, czy też trenerem personalnym, tak jak na siłowni. Jedyna różnica jest taka, że ja nie ćwiczę mięśni ciała, ale mięśnie umysłowe. Poza tym wszystkie pozostałe analogie, związane z chodzeniem na siłownię, są takie same. Bo po pierwsze to, co mówimy w SIT: wszelkie procesy myślowe, w tym tworzenie innowacji, to nie jest talent, ale skill, czyli umiejętność. Każdy się może tego nauczyć. Moją ulubioną analogią są wspomnienia z lekcji WF-u z podstawówki. Każdy z nas pamięta, że nawet najgorsza klasowa łamaga po jednej lekcji była w stanie zrobić przewrót w przód na materacu, tzw. fikołka. Po jednej lekcji każdy z nas „obczaił, jak się to robi” na materacu (no, niektórym wuefista musiał w tym pomóc lekko). Ale potem, żeby zostać mistrzem fikołków, należy codziennie, systematycznie ćwiczyć. Do tego wuefista nie był już potrzebny. W tym, co ja robię, jest tak samo. Jedyna różnica na plus jest taka, że o ile w ćwiczeniach fizycznych nasze granice się bardzo wolno przesuwają, to w przypadku ćwiczeń umysłowych te granice przesuwają się bardzo szybko. Moja praca polega na tym, żeby jak najszybciej zainstalować ludziom w głowach różne procesy, o których mówię, że „nie są zamiast, ale oprócz”. Nie mają zastąpić tego, jak działamy, ale uzupełnić o takie narzędzia, które bardzo poszerzają paletę tych możliwości, które przychodzą nam do głowy, kiedy szukamy rozwiązania jakiegoś problemu. Rozwiązania, które absolutnie nie są w granicach możliwości, to takie, które spontanicznie nie przyjdą nikomu do głowy. Trzeba w tym ćwiczyć umysł, na tym polega moja rola. 4. W jakim momencie się pojawiasz? Z czym najczęściej przychodzą do Ciebie klienci? Najczęściej przychodzą z takim poczuciem: „potrzebujemy, aby ktoś nas nauczył, jak być skutecznym”. Przychodzą z przekonaniem, że chcą być trochę skuteczniejsi w czymś. A czasem przychodzą ludzie z innym procesem, bo ja też jestem facylitatorem, czyli uprawiam tzw. proces consulting. Używając mojej wiedzy i doświadczenia, mogę zdyscyplinować grupę i poprowadzić jej pracę tak, żeby w ciągu jednego dnia wypracować skuteczne rozwiązanie jakiegoś problemu, albo zbudować portfel pomysłów na nowe produkty lub usługi. 5. W ciągu jednego dnia? Jeden dzień w zupełności wystarczy, żeby sobie wypełnić pipeline (koszyk innowacji, rezerwuar pomysłów) na najbliższe pół roku. 6. A jak wygląda taki proces? Przychodzisz rano do sali szkoleniowej i spotykasz się z ludźmi z jakiejś firmy, tak? Jak duża jest to grupa? Optymalnie lubię pracować w grupie ok. 20 osób – ze względu na proces, wtedy postęp prac jest wystarczająco szybki, a zarazem do opanowania przez wszystkich. Jak to wygląda: a) przychodzę, b) ustalam, co robimy, c) pokazuję narzędzia, d) zaczynamy pracę w dwuosobowych grupach. W ramach jednego dnia warsztatowego generujemy dziesiątki, a nawet setki, niestandardowych pomysłów, które na sam koniec, w oparciu o kolejne narzędzia, filtrujemy i wybieramy te, które mają największy potencjał wdrożenia. Można powiedzieć, że ten proces składa się z dwóch etapów. W pierwszym z nich otwieramy cegielnię, w której będziemy produkować bardzo dużo cegieł, a w drugim z tych cegieł budujemy dom. Jak wiadomo, w cegle nie da się zamieszkać, ale z cegieł można zbudować dom, w którym już można zamieszkać. 7. Kto konkretnie do Ciebie przychodzi po pomoc? Jakiego rodzaju są to firmy? Wszelkiego. I duże, i małe. I korporacje wielkie, i mniejsze. Ponieważ narzędzia są uniwersalne, uniwersalnie można je stosować, niezależnie od wielkości firmy i rodzaju zagadnienia. Ci ludzie przychodzą do mnie jak do lekarza – „wiemy, że pan leczy z tych chorób, to proszę nas wyleczyć”. 8. Czy to, co robisz, staje się dzisiaj nowym wymogiem? Innowacyjność w myśleniu i działaniu to mantra współczesności. Dzisiaj od każdego pracownika wymaga się kreatywności. Rzeczywiście temat innowacji, innowacyjność, stał się ostatnimi laty tak popularny i okrzyczany, że coraz więcej organizacji próbuje coś z tym robić. Rośnie też świadomość, że to nie polega na tym, że teraz sobie usiądziemy i będziemy na trzy cztery innowacyjni. Najpierw organizacje próbują coś zrobić spontanicznie, a potem się orientują, że nie są w stanie tego zrobić samodzielnie. No bo co z tego, że zbierzemy ludzi i powiemy: „a teraz mamy być innowacyjni”. Bo co to znaczy? Z takim poleceniem żaden normalny człowiek nic nie umie zrobić. 9. To… jaki jest prawidłowy mindset? Co powinien robić menedżer, żeby wyzwolić w zespole kreatywność? Postulat, który nam przyświeca to: „Don’t do innovation, innovate in what you do”. Co on w praktyce oznacza? Że istnieją różne techniki stymulowania innowacji, których jesteśmy w stanie nauczyć ludzi w jeden dzień. Te różne techniki trzeba, i to jest odpowiedzialnością kierownictwa, jak najszybciej uczynić elementem standardowych narzędzi, którymi każdy menedżer się posługuje w ramach swojej codziennej procedury zarządzania. Trochę na zasadzie: i tak każdy menedżer spotyka się z zespołem co tydzień. 10-15 minut takiego spotkania może na pewno poświęcić na zadanie ludziom jednego konkretnego narzędzia myślenia innowacyjnego. Najlepiej w ogóle nie używać słowa innowacja. Ważne, żeby menedżer powiedział ludziom: „Słuchajcie, szukamy usprawnień w procesie, a teraz przez 15 minut zajmiemy się na przykład tzw. odejmowaniem, czyli pewnym ćwiczeniem umysłowym, które pozwoli nam na wygenerowanie nowych pomysłów”. To ćwiczenie daje ludziom wiele radości. I za drugim, trzecim razem sami zobaczą, jakie świetne pomysły przychodzą im wtedy do głowy. Ponieważ zadaliśmy na początku bardzo dziwne pytanie, które pozwoliło nam dostrzec potencjał, którego wcześniej nie widzieliśmy. Kluczem do sukcesu jest wkomponowanie tych technik umysłowych w codzienność miejsca pracy. 10. Wspomniałeś o technice odejmowania? Czy to jest tak, że dzisiaj ludziom szczególnie potrzeba odejmowania? Wspomniałem o odejmowaniu, bo ono jest najprostsze w zastosowaniu, tzn. najmniej wysiłku trzeba włożyć, żeby je wytłumaczyć. I najłatwiej je ludziom zastosować, żeby z zaskoczeniem odkryć, jakie jest efektywne. 11. Bo ja chciałam to połączyć z taką pozorną wszechmocą, która polega na tym, że mamy dzisiaj tyle opcji, że nie wiadomo na czym się skupić. To prawda i dlatego postulat out of the box jest bez sensu. Bo on każe ludziom założyć, że mamy nieskończenie wiele opcji – coś, w czym nasz umysł natychmiast się gubi. My właśnie mówimy, że trzeba zawęzić obszar do niezwykle precyzyjnie sformułowanego punktu startowego, ale zrobimy to tak, aby nasz punkt startowy był na tyle dziwny, że pobudzi nas do dyskusji. 12. To, co ty proponujesz – to jest zupełna zmiana tego kierunku, w którym zwykle się postępuje przy wymyślaniu nowych produktów. „Koncentruj się na potrzebach twojego klienta” – mówią nam. „Odkryj czego on potrzebuje i spróbuj tę potrzebę zaspokoić”. Ty natomiast proponujesz skupić się na istniejącym produkcie. Dlaczego? Niestety doświadczenie pokazuje, że pytanie ludzi o to, co chcieliby dostać, a tego nie mają, jest pozbawione sensu. Ja zwykle żartuję, że jedyne, czego się w ten sposób dowiemy, to uzyskamy dość precyzyjne odpowiedzi na pytanie, nad czym teraz pracuje nasza konkurencja. Dlaczego? Bo natura procesów poznawczych jest taka, że pytane osoby uruchamiają wszystkie swoje fiksacje poznawcze i odpowiedzą coś, co i tak doskonale wiemy, bo sami byśmy tak odpowiedzieli. Zresztą my nie mówimy, że nie należy tego robić, ale że nie wolno na tym poprzestawać. Takie zbieranie potrzeb klientów należy uzupełnić i pójść myślowo w zupełnie innym kierunku, czyli odkryć, jaki potencjał już leży w produkcie. 13. Wychodzimy od produktu, bo on będzie naszym ograniczeniem? Bardziej bym powiedział, że jeśli rozumiemy innowacje jako coś, co można wdrożyć i jeśli za punkt startowy obierzemy coś, co już istnieje, to skoro już jest, to znaczy, że wypracowany przez nas rezultat też będzie nadawał się do wdrożenia. 14. Jeśli chodzi o innowacje produktowe, łatwiej zidentyfikować poszczególne elementy, dużo trudniej zrobić to w usługach. W jaki sposób wykorzystać SIT w marketingu lub sprzedaży? Moim zdaniem w usługach jest jeszcze fajniej, bo naturą usług jest to, że są niematerialne i nie ma żadnych ograniczeń innych niż te, które sobie zbudowaliśmy w głowie. Bo czymże jest usługa? Jest jakaś umowa z klientem, że wykonanie pewnych czynności przez kogoś, w określony sposób, jest coś warte dla kogoś. Możemy dowolnie sobie manipulować tym, co ktoś robi, w jakiej kolejności, dla kogo… Największy potencjał na tworzenie nowych produktów jest w usługach! 15. Wychodzimy od istniejącej usługi, którą już świadczymy i zastanawiamy się, jak możemy zrobić to inaczej, tak? Nie tyle zastanawiamy się, jak to robić inaczej, ile zastanawiamy się, co by się stało, gdyby naszą usługę popsuć w pewien określony sposób i pomyśleć nad tym, co z tego wynika, że ją zepsuliśmy oraz jakie nowe korzyści się w efekcie pojawiają i dla kogo? 16. Zepsuć usługę, świetne! Czy masz dla nas jakiś przykład innowacji w obszarze handlu albo łańcucha dostaw? Niedawno pracowałem przy przedsięwzięciu, gdzie spotkała się koalicja producentów opakowań i producentów napojów. Szukaliśmy innowacyjnych rozwiązań ułatwiających ludziom recykling. I jednym z ciekawych pomysłów, który się pojawił, było przyjęcie założenia, że wszyscy producenci produktów spożywczych powinni się umówić na to, aby każde opakowanie produktu zawsze miało odpowiednio duży i wyraźny pasek w kolorze oznaczającym pojemnik, do którego ma zostać wrzucony. 17. I to jest dokonały pomysł! Doskonały w swojej prostocie. Wystarczyło zadać odpowiednie pytanie. Przy czym wydaje się, że najbardziej przełomowym rozwiązaniem problemu recyklingu śmieci i ich segregacji jest, paradoksalnie, umówić się na jedno rozwiązanie, czyli np. że wszystkie produkty będą opakowane w plastik. Dlaczego? Bo wtedy raz na zawsze rozwiążemy problem segregacji. Bo wszystko, co trafia do śmieci, będzie plastikiem, który podlega recyklingowi. Bo my się próbujemy poruszać w obszarze ulepszania czegoś, zamiast zaatakować przyczynę. Narzędzia systematycznego myślenia techniki wywodzą się z techniki TRIZ, opracowanej przez Altshulera. Jedna z zasad TRIZ mówi: jak masz z czymś problem, to po prostu to usuń. Jeśli masz problem z segregacją śmieci usuń wszystkie inne śmieci, zostaw jeden, wtedy problem się sam rozwiąże. 18. Genialne w swojej prostocie! Ilu osobom zaszczepiłeś tego bakcyla myślenia Myślę, że można już to liczyć w setki, jak nie w tysiące osób. Szkolenia, które prowadzę, polegają na tym, żeby ich uczestnicy stali się, ucząc ode mnie, samodzielni w ich używaniu. Narzędzia są proste, łatwo je poznać, ale potem trzeba ćwiczyć. Bardzo dobrym wskaźnikiem, że ktoś posiadł umiejętność jest to, że nie używa moich przykładów, ale podaje swoje własne. Umie wytłumaczyć na własnym przykładzie. Nie tylko potrafi powtórzyć jakąś zasadę, ale przełożyć ją też na codzienną praktykę. 19. No właśnie, nikt nas nie uczy systematycznego myślenia. Dlaczego to jest takie trudne? Tak działa ludzki umysł – budujemy w sobie pewne wzorce, które automatyzują naszą codzienność, nasze postępowanie. Nasz umysł, z oszczędności energii i zwykłego lenistwa, stara się na każdą sytuację, z którą ma na co dzień do czynienia, jak najszybciej wypracować jakiś automatyczny wzorzec. Z jednej strony jest to bardzo użyteczne, bo badania naukowe pokazują, że rezerwuar energii na intensywne myślenie jest bardzo ograniczony. Nie dałoby się o wszystkim, na co dzień, intensywnie myśleć. Sztuka innowacyjna myślenia polega na tym, aby nauczyć nasz umysł myślenia w sposób niestandardowy. Aby stało się dla naszego umysłu czymś automatycznie łatwym. Trzeba go w tym wyćwiczyć. 20. To jak, zaczynamy od 15 minut dziennie? Bardzo dobrze jest wyrobić sobie nawyk: dla zabicia czasu zrobię ciekawe ćwiczenie. Np. jadę metrem i zadam sobie pytanie: jak musiałyby wyglądać drzwi, żeby przy ich pomocy rozwiązać problem: że rano ludzie się pchają, żeby wyjść, a po południu pchają aby wejść. Czyli zajmować umysł ćwiczeniem, patrząc na elementy otoczenia, tak aby użyć którejś z 5 technik i zobaczyć, do czego to doprowadzi. To trochę tak, jakbym – siedząc na kanapie i oglądając telewizję – brał dodatkowo do ręki ciężarki. Jedno drugiemu nie przeszkadza. Można ćwiczyć bicepsy oglądając telewizję. Z innowacyjnym myśleniem jest tak samo. Bardzo Ci dziękuję za rozmowę. Zrozumiałam, że innowacyjność to postawa, nawyk, wymaga zdecydowania i chęci, aby w codziennej pracy ją wdrożyć. Ale jestem przekonana, że warto! Cookies są to krótkie raporty, które są wysyłane i przechowywane na dysku twardym komputera użytkownika za pośrednictwem przeglądarki, gdy łączy się ze stroną. Pliki cookies mogą być wykorzystane do gromadzenia i przechowywania danych podczas połączeń, w celu zapewnienia wymaganych usług, czasami nie są zachowywane. Cookies mogą występować indiwidualnie lub kilka rodzajów plików cookies:Ciasteczka techniczne ułatwiają nawigację i korzystanie z różnych opcji lub usług oferowanych przez stronę jako identyfikacja sesji użytkownika, umożliwiają dostęp do niektórych obszarów, ułatwiają składanie zamówień, robienie zakupów, wypełnianie formularzy, rejestrację, dają bezpieczeństwo, ułatwiają funkcjonowanie (wideo, sieci społecznościowe, itp.).Ciasteczka personalizacji pozwalają użytkownikom na dostęp do usług zgodnie z ich preferencjami (językowymi, przeglądarki, konfiguracji, itd.).Ciasteczka analityczne pozwalają na anonimowe analizy zachowań użytkowników sieci i pozwalają na pomiar aktywności użytkowników i rozwijanie profilów nawigacyjnych w celu usprawnienia strony wchodzisz na naszą stronę internetową, zgodnie z art 22 ustawy 34/2002 Towarzystwa Służb Informacyjnych, w obsługiwaniu ciasteczek analitycznych mamy zgodę na ich wykorzystywanie. Wszystko to, aby poprawić jakość naszych usług. Korzystamy z Google Analytics do zbierania anonimowych informacji statystycznych, takich jak liczba odwiedzających naszą witrynę. Cookies dodane przez Google Analytics są regulowane przez politykę prywatności Google Analytics. Jeśli chcesz, możesz wyłączyć pliki cookies z Google jednak pamiętać, że możesz włączyć lub wyłączyć pliki cookies zgodnie z instrukcjami swojej przeglądarki.

myślenie out of the box